L’analyse de contexte, nouveau défi des normes de systèmes de management

QSE : qualité, sécurité et environnement

L’analyse de contexte, nouveau défi des normes de systèmes de management

Les normes volontaires encadrant les systèmes de management impliquent désormais de s’arrêter sur le contexte de son activité. Premier décryptage d’une série d’articles visant à éclairer les adeptes des systèmes intégrés en qualité, sécurité et environnement (QSE).

Les normes volontaires encadrant les systèmes de management sont désormais bâties sur une même structure, dite de haut niveau (High Level System, HLS). Et à bien y réfléchir, ce n’est pas anecdotique. Commune aux normes volontaires ISO 9001 (qualité), ISO 14001 (environnement) et prochainement ISO 45001 (santé et sécurité), la structure HLS conduit à engager une nouvelle réflexion sur le contexte dans lequel évolue son organisation, au-delà de la production de biens ou de services stricto sensu, que l’organisation soit une entreprise, une collectivité locale ou autre. L’objectif est double : d’abord, déterminer les éléments de contexte, internes et externes, qui pourraient avoir des impacts sur ses objectifs QSE. Ensuite, identifier les parties prenantes pertinentes, c’est-à-dire les acteurs desquels dépend la bonne réalisation des activités. Cela vous semble abstrait ? Prenons un exemple.

Un industriel qui a souvent recours à la sous-traitance prend un risque en termes d’accidentologie, quand bien même ses propres équipes sont formées à la QSE. De même, les consignes de bonne gestion environnementale risquent d’être outrepassées sur le périmètre des activités dont il a la responsabilité. Dans le même registre, posez-vous les questions suivantes : est-ce que l’activité implique des déplacements de salariés, du travail à distance, davantage d’interpénétration entre vie professionnelle et vie personnelle ? Les demandes des clients évoluent-elles dans la direction prévue ? Comment le déploiement des technologies numériques impacte-t-il vos process ?

Même démarche pour identifier les parties prenantes pertinentes : qui sont les fournisseurs les plus importants ? Quelles sont les compétences externes les plus sollicitées ? Quels sont les organismes de contrôle à solliciter systématiquement ? À l’instar d’une démarche de responsabilité sociétale, l’idée est de savoir quel est le niveau de relation établie, pour mieux le maîtriser. A contrario, plus on l’ignore, plus on risque de le subir…

Anticiper au lieu de constater

S’obliger à poser ce type de questions, c’est susciter une prise de conscience. C’est faire du préventif, et non du curatif. Les versions précédentes des normes encadrant les systèmes de management pouvaient conduire à attendre d’avoir vécu quelque chose pour en tirer des conclusions et s’améliorer. Désormais, avec ce questionnement, on anticipe les sujets majeurs qui auront – ou pourraient avoir – des impacts sur les résultats attendus. On définit des priorités d’emblée, afin d’alimenter la politique et les objectifs, en lien avec la stratégie de l’entreprise.

Pour y parvenir, le responsable QSE s’appuie sur des personnes aux responsabilités et aux métiers complémentaires. La direction générale doit y participer bien sûr, mais aussi les ressources humaines, les responsables des services d’information, des achats, la logistique et bien entendu des représentants des activités de production.

Cinq à six enjeux et parties prenantes, pas plus

Vous le pressentez sans doute : cet exercice peut vite devenir une usine à gaz. Comment l’éviter ? Aidez-vous des modèles d’identification de type SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats = forces, faiblesses, opportunités et menaces) ou PESTEL (Politique – Economique – Sociologique – Technologique – Écologique – Légale. Cette analyse doit aboutir à l’identification des facteurs les plus influents sur le marché, la société ou l’industrie étudiée). Ils vous aideront à bien pondérer les enjeux. Certains facteurs et exigences des parties prenantes auront plus d’impacts que d’autres sur la performance QSE visée. Listez-en cinq ou six, c’est largement suffisant.

Nul besoin de fournir d’information documentée à cette étape : la simple détermination des éléments de contexte suffira. La liste sera d’autant plus facile à faire vivre en revue de direction. Néanmoins, attachez-vous à bien définir et partager la liste des enjeux et parties prenantes que vous avez retenus, ainsi que la méthode qui vous a conduit à retenir ceux-là, en détaillant ceux considérés comme prioritaires et pourquoi ils le sont. Cela permet de pérenniser la démarche et de l’améliorer en continu.

Enfin, si vous en avez la possibilité, essayez de faire d’une pierre trois coups : si votre organisation s’appuie sur un système de management intégré autour des référentiels ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 (et bientôt ISO 45001 !), l’analyse du contexte pourra être menée en une fois, en abordant simultanément la satisfaction client, la prise en compte de l’environnement, et la thématique santé et sécurité au travail.

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